深航罗盘管理

西方优秀管理思想和方法的积累是中国企业探索和创建适合中国特色管理模式的理论基础，但罗盘管理思想的诞生不是一蹴而就的，它的诞生不仅是思想积累的基础，也是实践积累的过程。快速发展的行业环境是深航迅速发展的有利条件，在发展中深航一直坚持开放性、实践性的思维，在实践中探索适合深航自己的管理方法。从1992年成立以来，深航一直在管理思想的道路上前行，特别是2005年股权改制，取得了一系列具有突破性的成果，这对催生和推动罗盘管理的研究起到了非常重要的作用。

    毋庸置疑，管理实践先于管理理论，而管理理论必须与管理实践相契合这是管理理论和实践发展的规律。罗盘管理的诞生一样也不是一蹴而就的，中西方优秀管理思想和方法是企业探索管理模式的理论基础，改革开放近30年积累的有益经验是其创建的实践根基。
    地处改革开放前沿阵地的深航，从诞生的那一天起，就在市场经济的风雨中“摸爬滚打”，更是在中国民航竞争激烈的夹缝中求生存、谋发展，由小变大，由弱变强，尤其是2005年股权转让后，直面现实的全面转型，从一个地方性航空公司发展成一家全国性的大公司。正是这种不平凡的发展历程和丰富的实践积累，罗盘管理呼之欲出。

※ 战略转型:从“小优秀”迈向“大卓越”
    战略研究与制订是深航成功转型，探索管理模式之路的开端，它是深航实现“又好又快”发展质量的导航灯、方向标。
    2005年新股东入主深航后，董事会在充分分析外部环境和内部优势的基础上，对深航的定位、取舍和配称有清晰的认识，提出了“不争第一，只创特色”的战略准则，致力于打造有中国特色的低成本航空公司，提出实现跨越式发展的“369”发展战略，即：用3年（2006-2008）时间将深航飞机数量增加到60至70架，成为国内大型航空公司；用6年（2009-2011）时间将深航飞机数量增加到100架，成为国内外知名的、有自己品牌的公司；用9年（2012-2014）时间使深航飞机数量增加到160架，始发基地增加到8-10个，员工队伍达到1.8万人，跻身国际一流航空公司行列。
    “369”战略的制定，结束了深航过去满足于 “小优秀”的地方战略时代，标志着深航从偏安一隅的南方深圳彻底向全国战略转变，进而向国际化战略进军的远大志向。事实证明，深航的企业战略是成功的，其发展速度和发展质量让行业内外瞩目。2007年，深航集团收入将超过100亿元，旅客运输量超过1000万人次，飞机数量将超过70架，“369”发展战略的第一阶段目标提前两年实现。

※ 文化建设：激情促发展、真情创和谐
    文化是企业赖以生存的土壤，是企业保持基业常青的基因。2006年初，深航开展“找差距、创特色、建和谐”的企业文化创建活动，通过梳理、总结、提炼，形成了较为系统的企业文化体系—《我们的主张》，摈弃深圳过去严重的“打工文化”，建立现代企业的“真情文化”、“创新文化”、“品牌文化”和“事业文化”，构建“激情科学发展观，真情和谐新深航”，大大增强了深航的创造力、向心力、品牌力和竞争力。

    两年来，深航人从对企业文化的认知和认同到积极践行，增进共识、统一思想、化解矛盾、凝聚力量。尤其是2006年4月份深航新标志“民族之鹏”的启用，将企业文化与中国传统文化相结合，深航“沉稳”、“安全”、“大气”的理念得到了完美的诠释，“和谐深航”、“效益深航”得到了极大的显现。

※ 人力资源：支撑战略、服务业务
人力资本主导经济发展的时代已经到来。基于对当代管理潮流的深刻理解，深航旗帜鲜明地提出了“员工第一”的主张，将“高收入、高效率”视为企业核心竞争力的重要内容。为此，深航引入国际著名的美世人力资源管理咨询公司，系统梳理人力资源管理体系和架构，确保了人力资源管理不仅在理念上与国际前沿接轨，而且在机制上与战略匹配。
    根据美世咨询公司的项目研究成果，深航对人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系与员工服务全面实施变革，以“支持战略、服务业务”为定位，秉承“以人为本、效率优先”的理念，坚持“智、信、仁、勇”的人才标准，通过“三三四”绩效管理系统、“3P”定薪模式和完善的员工职业生涯规划，建立了高效的双向激励机制，致力于人力资本最大化、单位人力成本最小化。

※ 精六推广：流程再造持续改进
    深航现有的管理平台只能满足目前的正常运营，但要有规模上的更大突破，必须搭建更好的管理平台。从基础的流程入手，深航以各行业中对管理要求最为严格的制造业为标杆，学习顶尖公司的成功管理方法。2006年开始，深航全面推行精益六个西格玛管理，通过大大小小的运营品质改进项目，公司内诸多流程得到重新梳理改进，以品质提升、成本控制为生命的管理理念得到广泛传播。
    光2007年前三季度，深航就推行163多个精益六个西格玛项目，初步估算，共为公司节约成本2023余万元，人工时793734余小时。精益六西格玛的引入和推广，夯实了深航的管理基础，培养了一批具有开阔视野和先进管理技术的人才队伍，让简洁务实、持续改进的理念深入人心，这些都为将来更复杂的管理工作做了相应准备。

※ 品牌打造：整合资源立意百年
    中国民航业已逐步摆脱上世纪90年代的价格竞争，走向产品竞争。要领先于行业，深航意识到必须率先打造品牌，赢得消费者的认可与忠诚。2007年6月份，深航携手罗兰贝格咨询公司启动了“品牌战略规划咨询项目”，对民航市场做出前瞻性研究分析，以不同维度细分市场，并依据自身能力与特点确定了深航的目标消费群。提出明确定位之后，调整组织结构，整合内部资源，将优质资源集中到常旅客服务上来。在与贝塔斯曼集团合作的常旅客服务提升项目中，深航引进国际领先理念，打造“两舱”服务，建造地面“尊鹏阁”候机楼，以浓郁民族特色服务提升高端旅客的服务质量
深航将良好的企业形象作为品牌经营的基础，从对民航业的倾情贡献，对社会公益事业的鼎力投入，一言一行都在打造“百年老店”。在立志成为世界上最受尊敬和最受推崇航空公司使命的感召下，深航时刻给消费者带来“新体验、心感动”。

※ 推行“四个一”工程：走沉促抓、夯实基础
    “四个一”工程是2007年深航实施“369”发展战略和建设企业文化的重要举措，是将公司在管理上的突破落实到各个部门、夯实管理基础的重大管理活动。“四个一”工程指：营造一个奋发向上的氛围，为深航的发展提供强有力的环境支持；建立一个全员全流程的工作标准和管理标准，确保深航的各项工作有章可循；推行一个创新的双向激励机制，为深航业绩的持续提升提供制度保障；完善一个科学的考核体系,为公司提出正确的发展导向。“四个一”工程，通过“走出去、沉下来，促管理、抓效益”活动，对外学习、对内自省，实现促管理、抓效益的目标。
    “四个一”工程是深航一项具有特色的管理实践，各个单位通过严谨的过程管理，以高标准和科学考核规范部门及员工的具体工作，通过环境支持和双向激励调动工作积极性，实现了公司管理水平的提升，并为创建罗盘管理模式奠定了基础。

※ 引进卓越绩效模式：系统整合、质量取胜
    2005年开始，深航全面导入了“卓越绩效模式”，系统整合公司战略、企业文化、人力资源、服务链和价值链，深入贯彻十一项核心价值观，通过卓越的过程管理创取卓越结果，并于2007年9月获得了深圳市长质量奖。
    卓越绩效模式作为当今世界质量管理领域的顶尖标准，其系统思维、顾客导向、以人为本、标杆对比、可持续发展的理念已成为深航创建罗盘管理模式的重要思想来源。深航参与深圳市长质量奖评选，不仅系统提升了组织、流程和员工绩效，建立了持续改进机制，而且培养了全员的创新、协作意识，取得了远超预期的成功。

在向国内外优秀企业管理方法和内部管理实践探索中，深航建立了现代的企业管理机制，大大提高了企业内部的管理水平。为了更好地把实践经验推广，深航在实践的同时积极总结优秀的经验和做法，并在此基础上建立适合深航特色的管理哲学——罗盘管理。罗盘管理研究思想的诞生，基于深航的管理实践，是深航的实际发展的需要。
罗盘管理源于企业管理实践，把解决企业发展实践中的实际问题作为出发点和落脚点。罗盘管理模式是深航实现目标的行动指南，是兼顾股东、顾客、员工、供应商、社会等各方利益，实现企业价值的指导理念和方法。与深航发展实际状况相结合，体现“369”战略的指针意义，立足解决实际问题；汲取中国传统文化价值观和运用中西方先进管理技术和工具；反映航空运输企业特别的管理规律，具有务实解决问题的能力。罗盘管理模式在深航管理实践中创立，指引着深航的经营管理活动，并形成自我可复制能力以及可预测性，促使深航走向成功

    2005年开始，深航一方面在企业实践中积极创建罗盘管理模式，另一方面在各个系统实战中综合运用罗盘管理模式。两年来，罗盘管理模式在企业实践中不断完善，并取得了初步成效，尤其是运用罗盘管理指导思想从根本上解决了分公司管理模式问题，在行业内外具有典型的示范效应。

1993年-2007年深航机队数量 图表2-6
    从1993年开航时的2架到2007年底的70架飞机，深航机队规模不断扩充，尤其是2005年新股东入主之后，两年之内引进了37架飞机，超过之前13年引进飞机总数，相当再造了一个新深航。

1993年-2007年深航主营业务收入(亿元) 图表2-7
    深航主业收入从2005年开始呈现大幅增长态势，继当年突破40亿元大关之后，2006年突破60亿元，今年将达到75亿元，深航集团收入更将超过100亿元，一举跨入大型航空企业行列。